Bewust omgaan met werkdruk

 

 

Middenmanager, verwijder de zijwieltjes!
Blog door Barbara Dik, 19-12-2015

Een jaar of vier zal ze zijn geweest. Ze had al geoefend, heel vaak zelfs. Wiebelend op haar fietsje, maar keurig in balans gehouden door de zijwieltjes die haar vader er zorgvuldig op had gemonteerd. ‘Nu wil ik zonder wieltjes’ had ze geroepen. Zonder toe te geven dat ik het best spannend vond, haalde ik de zijwieltjes van de fiets. Ook bij haarzelf begon de twijfel nu toch wat toe te slaan. ‘Je houdt me toch wel vast?’ vroeg ze angstig. ‘Natuurlijk, schatje’ stelde ik haar en mezelf gerust. Voorzichtig en voor de eerste keer stapte ze op haar fietsje zonder zijwieltjes. ‘Goed vasthouden, mama!’ riep ze weer. En dat deed ik. Stevig hield ik de kraag van haar jas vast, terwijl ik mee holde met haar fietsje. Ineens voelde ik dat ze het echt zelf kon. Ik liet los en daar ging ze…

Verantwoordelijkheidsgevoel

Je kind loslaten. Dat is spannend en vergt soms moed. Ook bij veel middenmanagers die ik spreek speelt het thema los durven laten een belangrijke rol. Vanuit het grote verantwoordelijkheidsgevoel, dat kenmerkend is voor de meeste middenmanagers, wordt het loslaten van medewerkers als moeilijk ervaren. In mijn eerdere blogs schreef ik al over de lastige positie die de middenmanager heeft. Ze bewegen zich in een omgeving waarin veel van ze wordt gevraagd vanuit het hoger management én het team dat ze aansturen. Ook de externe omgeving kan extra druk met zich meebrengen, bijvoorbeeld door wensen van klanten, de snel veranderende maatschappij en regels vanuit de overheid. Het goed willen doen voor het hoger management, het team én de omgeving vergt vaak veel. Door de schouders er nog eens extra onder te zetten en ‘in control’ te blijven, probeert de middenmanager alle ballen in de lucht te houden.

Loslaten of ‘in control’ blijven?

Net als bij het loslaten van je kind, levert het middenmanagers veel op om hun medewerkers meer los te laten. Zelfstandigheid, zelf ontdekken en ervaren, een eigen invulling kunnen geven aan zaken en meer eigen verantwoordelijkheid zorgen niet alleen voor meer ruimte voor de middenmanager zelf, maar dragen ook bij aan een beter resultaat. Dit klinkt allemaal heel gemakkelijk, maar ga er maar aan staan. ‘Als alles in de soep loopt, dan kan ik de puinhoop opruimen’ lijken veel middenmanagers te denken. En daarmee schieten ze weer in hun ‘in control’ modus. Het is de kunst om deze cirkel te doorbreken. Voelen wanneer iemand het echt zelf kan. Het lef hebben om mensen fouten te laten maken. Het vertrouwen hebben dat leren en ontwikkelen met vallen en opstaan gaat, net als bij fietsen.

Kaders bepalen

Toen ze  eenmaal doorhad dat ik haar los had gelaten, maakte de twijfel plaats voor triomf. ‘Kijk, mama!’ riep ze, achterom kijkend om te zien of ik wel keek. ‘Kijk voor je, schatje!’ riep ik geschrokken. En boem! Daar ging ze. Troostende woorden, een kus en een pleister doen erg veel op deze leeftijd. Al gauw zat ze weer op haar fietsje om het opnieuw te proberen. Als het maar even kon, wilde ze naar buiten om te oefenen. Steeds zekerder werd ze, steeds harder ging ze en steeds verder wilde ze. De straat lonkte, want daar fietst mama ook altijd. Haar wereld werd ineens veel groter.

Zodra je kind los kan fietsen, komt het besef dat je er met loslaten alleen niet bent. Kinderen van vier zien geen gevaar en willen de wereld ontdekken. Op de stoep blijven, uitkijken voor voetgangers en  niet zomaar overal heen fietsen, zijn in deze fase logische regels voor je kind.

Stap voor stap loslaten

Fietsen leer je stap voor stap. Bij elke stap horen nieuwe regels, passend bij de fase van het kind. Voor middenmanagers geldt dat niet anders. Waar kun je medewerkers loslaten? Welke kaders zijn nodig om ze te ondersteunen? Mogen jouw medewerkers fouten maken en hoe ga je daarmee om? Wat hebben ze nodig om verder zelfstandig te worden? En zijn de kaders die eerder zijn gesteld in volgende fase nog nodig? Het gaat erom dat je je als middenmanager telkens bewust bent van waar je je medewerkers ruimte geeft en waar je kaders moet stellen, zonder dat je hen teveel beperkt. Kortom: ‘Leaders must be close enough to relate to others, but far enough ahead to motivate them’ (John C Maxwell).